Każdego roku konsultanci ds. zarządzania w Stanach Zjednoczonych zarabiają ponad 2 miliardy dolarów za swoje usługi. Niestety, duża część tych pieniędzy jest wydawana na niepraktyczne dane i źle wdrożone rekomendacje. Aby ograniczyć to marnotrawstwo, klienci muszą lepiej rozumieć, co doradztwo biznesowe może osiągnąć. Powinni wymagać więcej od swoich doradców, a ci z kolei muszą nauczyć się spełniać rozbudowane oczekiwania.
Ten artykuł powstał na podstawie moich obserwacji i doświadczeń w pracy z klientami. Opiera się także na analizie skutecznego doradztwa, w tym rozmowach z firmami. Proponuję w nim sposób na wyjaśnienie celów doradztwa biznesowego, który pozwala obu stronom – klientowi i konsultantowi – lepiej zarządzać procesem współpracy i osiągać satysfakcjonujące wyniki. Jeśli szukasz wsparcia w tym zakresie, odwiedź Moonlanding lub sprawdź moją ofertę na Doradztwo Biznesowe.
Hierarchia celów w doradztwie
Doradztwo biznesowe obejmuje szerokie spektrum działań, a firmy konsultingowe oraz ich pracownicy często różnie definiują swoją rolę. Można je klasyfikować według specjalizacji (np. analiza konkurencji, strategia korporacyjna, zarządzanie operacyjne czy zasoby ludzkie), ale w praktyce granice między tymi obszarami są płynne.
Innym podejściem jest podział na etapy procesu: wejście, kontraktowanie, diagnoza, zbieranie danych, feedback, wdrożenie itd. Jednak te fazy rzadko są tak wyraźnie oddzielone, jak mogłoby się wydawać.
Moim zdaniem bardziej użyteczne jest spojrzenie na doradztwo przez pryzmat jego celów. Jasność w tym zakresie znacząco wpływa na sukces współpracy. Oto osiem fundamentalnych celów doradztwa, ułożonych hierarchicznie:
- Dostarczanie informacji klientowi.
- Rozwiązywanie problemów klienta.
- Przeprowadzenie diagnozy, która może wymagać przedefiniowania problemu.
- Przedstawienie rekomendacji na podstawie diagnozy.
- Wsparcie we wdrożeniu rekomendowanych rozwiązań.
- Budowanie konsensusu i zaangażowania wokół działań korygujących.
- Uczenie klienta, jak samodzielnie radzić sobie z podobnymi problemami w przyszłości.
- Trwałe zwiększanie efektywności organizacji.
Cele od 1 do 5 to tradycyjne funkcje doradztwa, lepiej rozumiane i częściej praktykowane. Są też najczęściej zamawiane przez klientów. Cele 6-8 to dodatkowe ambicje, do których dążą bardziej zaawansowani konsultanci, choć rzadziej są one eksplicytnie zlecane. Wiodące firmy coraz częściej łączą te wyższe cele z podstawowymi zadaniami, traktując je jako naturalne rezultaty dobrze przeprowadzonego procesu.
Przesuwanie się w górę tej piramidy wymaga od konsultanta większej biegłości w procesach doradczych i umiejętności zarządzania relacją z klientem. Czasem zdarza się, że konsultant próbuje zmienić cel współpracy, mimo że nie jest to potrzebne – na przykład, gdy firma konsultingowa bardziej dba o własne interesy niż o dobro klienta. Rzetelni doradcy jednak tego nie robią. Niezależnie od punktu startowego, pierwszym zadaniem konsultanta jest zaadresowanie celu wskazanego przez klienta. W miarę potrzeb obie strony mogą wspólnie zdecydować o przejściu na wyższe poziomy.
1. Dostarczanie informacji
Najczęstszym powodem zatrudniania konsultanta jest potrzeba uzyskania informacji – np. poprzez badania opinii, analizy kosztów, studia wykonalności, badania rynku czy ocenę struktury konkurencji. Firma może potrzebować specjalistycznej wiedzy konsultanta lub aktualnych danych, których sama nie jest w stanie zebrać z braku czasu czy zasobów.
Czasem klient chce tylko informacji, ale to, czego naprawdę potrzebuje, różni się od tego, o co prosi. Przywołując przykład: pewien prezes poprosił o analizę, czy każdy wiceprezes generuje dość pracy, by mieć własną sekretarkę. Zespół konsultantów odrzucił zlecenie, uznając, że prezes już zna odpowiedź, a kosztowne badanie i tak nikogo nie przekona.
Później partner firmy konsultingowej przyznał: „Często pytam: co zrobisz z tymi informacjami, gdy je dostaniesz? Wielu klientów nigdy o tym nie pomyślało”. Często wystarczy lepiej wykorzystać dane, które firma już ma. Kluczowe jest zrozumienie, dlaczego klient szuka informacji i jak je wykorzysta. Dobry konsultant powinien też sprawdzić, co już jest dostępne, zanim zacznie pracę.
Pytania, które mogą wydawać się nietaktowne – zarówno od klienta, jak i konsultanta – są tu bardzo produktywne. Profesjonaliści mają obowiązek zgłębiać prawdziwe potrzeby klienta i dostarczać dane w sposób, który pozwala je skutecznie wykorzystać.
2. Rozwiązywanie problemów
Klienci często zlecają konsultantom trudne kwestie, np. czy produkować komponent samodzielnie, czy go kupować; przejąć czy sprzedać linię biznesową; zmienić strategię marketingową; jak zrestrukturyzować organizację, by lepiej przygotować się do zmian; jakie polityki finansowe przyjąć; jak poprawić morale, efektywność czy komunikację wewnętrzną.
Rozwiązywanie takich problemów to uzasadniona rola konsultanta. Ale ma on też obowiązek zapytać, czy problem, jaki przedstawił klient, jest tym, który naprawdę wymaga rozwiązania. Często klient najbardziej potrzebuje pomocy w zdefiniowaniu rzeczywistej kwestii. Niektórzy twierdzą nawet, że menedżerowie, którzy potrafią sami określić źródło swoich kłopotów, nie potrzebują konsultantów.
Dlatego pierwszym krokiem jest analiza kontekstu problemu. Pytania, które mogą pomóc, to:
- Jakie rozwiązania próbowano wcześniej i z jakim skutkiem?
- Jakie nowe kroki klient rozważa?
- Które powiązane obszary biznesu nie działają dobrze?
- Jak rozwiązanie zostanie wdrożone?
- Co zapewni jego akceptację w firmie?
Konsultant nie powinien ani zbyt pochopnie przyjmować, ani odrzucać początkowej definicji problemu. Na przykład, jeśli klient mówi o niskim morale i słabej wydajności pracowników godzinowych, konsultant, który bezrefleksyjnie przyjmie tę tezę, może utknąć na analizie objawów, nie docierając do przyczyn. Z kolei odrzucenie tej definicji zbyt wcześnie może przerwać wartościowy proces.
Najlepiej zaproponować podejście, które adresuje problem wskazany przez klienta, ale jednocześnie bada powiązane kwestie – czasem delikatne, o których klient wie, ale trudno mu je omówić z kimś z zewnątrz. W trakcie współpracy problem może zostać przedefiniowany, np. z „Dlaczego mamy słabe morale?” na „Dlaczego nasz system planowania procesów i zaufanie w zespole zarządzającym są niewystarczające?”.
3. Skuteczna diagnoza
Duża część wartości konsultantów leży w ich zdolnościach diagnostycznych. Jednak proces stawiania trafnej diagnozy może obciążać relację z klientem, bo menedżerowie czasem boją się ujawnienia trudnych sytuacji, za które mogliby zostać obwinieni. Skuteczna diagnoza wymaga spojrzenia nie tylko na otoczenie zewnętrzne, technologię czy ekonomię firmy, ale też na decyzje zarządu – dlaczego podjęto kroki, które dziś wydają się błędami, i dlaczego pominięto czynniki, które teraz są kluczowe.
Zaangażowanie członków organizacji klienta w proces diagnostyczny ma sens. Jeden z konsultantów wyjaśnił: „Zawsze wymagamy, by w projekcie uczestniczyli pracownicy klienta. Oni wykonują szczegółową pracę – my pomagamy i motywujemy. Codziennie rozmawiamy z prezesem o pojawiających się kwestiach, a raz w tygodniu spotykamy się z zarządem”. Dzięki temu diagnoza obejmuje zarówno problemy strategiczne, jak i organizacyjne, a rekomendacje są lepiej przyjmowane, bo zostały przetestowane w praktyce.
4. Rekomendowanie działań
Zlecenie zwykle kończy się raportem lub prezentacją, w której konsultant podsumowuje wnioski i szczegółowo rekomenduje, co klient powinien zrobić. Firmy konsultingowe wkładają dużo wysiłku w przygotowanie przejrzystych analiz i logicznych planów działania. Wielu uważa, że cel współpracy jest spełniony, gdy konsultant przedstawi spójny plan poprawy zdiagnozowanego problemu. Klient decyduje, czy i jak go wdrożyć.
To jednak zbyt uproszczone podejście. Wiele raportów, mimo wysokich kosztów, ląduje na półce, bo rekomendacje – choć teoretycznie sensowne – nie uwzględniają ograniczeń, na które konsultant nie miał wpływu. Na przykład w jednym z krajów rozwijających się państwowe przedsiębiorstwo użyteczności publicznej latami próbowało poprawić efektywność poprzez kontrolę finansową. Profesor z lokalnej szkoły zarządzania przygotował 100-stronicowy raport, który zignorował kluczowe przeszkody – regulacje, warunki zatrudnienia, relacje z władzami. Raport dołączył do innych niewdrożonych analiz międzynarodowych firm konsultingowych.
W takich sytuacjach każda strona obwinia drugą. Klienci narzekają na niepraktyczne rekomendacje, konsultanci – na brak odwagi klienta. W udanych współpracach nie ma sztywnego podziału ról; rekomendacje powstają wspólnie, a konsultant dba o ich wdrożenie.
5. Wdrażanie zmian
Rola konsultanta we wdrożeniu budzi spory. Niektórzy twierdzą, że aktywny udział w realizacji przekracza granice doradztwa i staje się zarządzaniem. Inni uważają, że brak wsparcia we wdrożeniu to brak profesjonalizmu, bo niewdrożone rekomendacje to strata czasu i pieniędzy.
Konsultant może pomóc we wdrożeniu, nie przejmując roli menedżera – np. poprzez kolejne zlecenie na instalację nowego systemu. Jeśli jednak proces nie był dotąd wspólny, klient może odrzucić taką propozycję, widząc w niej nagłą zmianę relacji. Skuteczne wdrożenie wymaga zaufania, budowanego stopniowo przez całe zlecenie.
W dobrej współpracy konsultant stale ocenia, które rekomendacje mają szansę na realizację i gdzie ludzie są gotowi na zmiany. Skupia się na krokach, które mogą być dobrze wykonane, zamiast proponować to, co wie, że nie przejdzie – nawet jeśli to „słuszne” rozwiązanie.
6. Budowanie konsensusu i zaangażowania
Sukces zlecenia zależy od tego, czy członkowie organizacji zgadzają się co do problemów, szans i działań korygujących. Bez tego diagnoza nie zostanie zaakceptowana, rekomendacje wdrożone, a dane mogą być zatajone. Konsultant musi być przekonujący i analityczny, ale kluczowe jest zaprojektowanie procesu, który buduje zgodę i motywację do działania.
Jeden z konsultantów podsumował to tak: „Skuteczne doradztwo to przekonanie klienta do działania. Ale to wierzchołek góry lodowej. Najważniejsze jest zbudowanie w firmie zgody, że te kroki mają sens – nie tylko skłonić klienta do ruchu, ale zapewnić wsparcie, by ruch się udał”.
Aby ocenić gotowość klienta, warto zadać pytania:
- Jakie informacje klient łatwo przyjmuje, a jakie odrzuca?
- Jakie ukryte motywy mogą kryć się za zleceniem?
- Jakie dane klient ukrywa i dlaczego?
- Czy ludzie w firmie są chętni do współpracy nad diagnozą i rozwiązaniem?
Konsultant może też znaleźć sojusznika w organizacji – kogoś, kto rozumie jego cele i pomaga w nawigacji po firmie. Taki współpracownik, nawet nieformalny, dostarcza cennych informacji i pomaga budować akceptację dla zmian.
7. Uczenie klienta
Dobrzy konsultanci chcą zostawić po sobie trwałą wartość – nie tylko rozwiązać bieżące problemy, ale nauczyć klienta radzenia sobie z przyszłymi wyzwaniami. To nie oznacza eliminowania potrzeby ich usług; zadowoleni klienci polecają ich dalej i wracają przy kolejnych potrzebach.
Uczenie zachodzi poprzez angażowanie zespołu klienta w proces. Pokazanie techniki, polecenie książki czy wspólne projektowanie rozwiązań działa lepiej niż cicha analiza. Jeśli problem wymaga specjalistycznej wiedzy, konsultant może wskazać innych ekspertów lub programy edukacyjne.
Konsultanci też uczą się podczas zleceń – jak lepiej projektować i prowadzić projekty. Ta chęć rozwoju może być zaraźliwa, a w najlepszych relacjach obie strony uczą się od siebie nawzajem.
8. Efektywność organizacji
Czasem sukces wymaga nie tylko nowych technik zarządzania, ale zmiany postaw wobec funkcji zarządczych czy nawet przedefiniowania celu organizacji. Efektywność organizacji to zdolność do dostosowania strategii i zachowań do zmian w otoczeniu oraz optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich.
Konsultanci, którzy uwzględniają ten cel, wspierają zarząd w kluczowym zadaniu – zapewnieniu firmie przyszłości w zmieniającym się świecie. Nawet jeśli zlecenie dotyczy wąskiego obszaru, konsultant powinien myśleć o firmie jako całości. Rekomendacje muszą uwzględniać szerszy kontekst, bo zmiana w jednym dziale może wywołać problemy w innym.
Większy nacisk na proces
Zwiększanie konsensusu, zaangażowania, uczenia się i przyszłej efektywności to nie alternatywa dla tradycyjnych celów doradztwa, ale pożądane rezultaty skutecznego procesu. Ich realizacja zależy od tego, jak dobrze obie strony zarządzają relacją. Klienci mają prawo oczekiwać, że konsultanci – niezależnie od specjalizacji – są wrażliwi na relacje międzyludzkie i procesy oraz potrafią poprawić zdolność organizacji do rozwiązywania problemów.
W Moonlanding stawiam na takie podejście – nie tylko rekomenduję rozwiązania, ale pomagam wdrożyć skuteczne procesy zarządzania. Sprawdź, jak mogę Ci pomóc na Moonlanding lub w sekcji Doradztwo Biznesowe.
Kończąc, sukces doradztwa nie polega już tylko na analitycznej ekspertyzie czy ładnych raportach. Najlepsi konsultanci definiują swój cel jako wspieranie klientów w budowaniu trwałej efektywności – zarówno teraz, jak i w przyszłości.